Waarom het a-sociaal is om je medewerkers je negatieve feedback te onthouden

Je ziet het in organisaties maar al te vaak: Iedereen heeft door dat een bepaalde medewerker niet goed functioneert behalve de medewerker zelf. Er wordt meewarig over hem of haar gesproken en intussen nemen collega's deeltaken over of proberen achter de rug van de persoon om de schade te beperken. Iedereen ziet dat het niet zo door kan gaan maar niemand doet er iets aan.

Hoe nu verder?

Natuurlijk is het niet het leukst van je werk als leidinggevende om medewerkers negatieve feedback te geven. Aan de andere kant: als jij het niet doet, wie doet het dan wel? Als je leiding geeft worden dit soort dingen wel van je verwacht. Je wordt er voor betaald, zeg maar. Doe je het niet, dan blijft de medewerker in het ergste geval jarenlang in het ongewisse en 'hopt' hij van afdeling naar afdeling terwijl iedereen achter zijn rug om over hem praat. Dat gun je toch niemand?

Bovendien ergeren andere medewerkers zich groen en geel omdat zij steeds zaken moeten overnemen of opruimen. Kortom: het is a-sociaal voor de hele afdeling om je negatieve feedback voor je te houden.

Hieronder een aantal tips om dit probleem aan te pakken.

Allereerst trek je een paar uur uit om na te denken over het functioneren van de betreffende medewerker. Vraag jezelf af of je het de moeite waard vindt om te investeren in deze medewerker. Of neem je liever meteen afscheid? In het laatste geval ga je zo snel mogelijk in overleg met de directie of met de afdeling P&O om te kijken wat hiervoor de mogelijkheden zijn. Als het iets is wat al jaren speelt en waar tot nu toe niets aan gedaan is, zul je waarschijnlijk eerst een dossier moeten opbouwen en kun je niet meteen afscheid nemen. Terecht overigens, want als werkgever zul je mensen wel een kans moeten geven zich te ontwikkelen.

Wanneer je wel in de medewerker wilt investeren en/of een dossier moet opbouwen ga je als volgt te werk:

• Schrijf voor jezelf de zaken op die jij vindt dat goed gaan. Vaak moet je daar even naar zoeken. We zijn namelijk gewend om iemand die niet helemaal goed functioneert alleen te beoordelen op de dingen die niet goed gaan. Bedenk dat iedereen ook echt zijn sterke punten heeft.

• Vervolgens schrijf je ook de dingen op die jij vindt dat niet goed gaan. Bij voorkeur link je dat aan een functiebeschrijving en aan de kerncompetenties die hierin beschreven staan.

• Dan schrijf je voor jezelf op wat je vindt dat de doelstellingen moeten zijn. Wanneer beoordeel jij het werk als 'voldoende'? Wat wil je dan zien of gedaan hebben?

• Je bepaalt hoeveel tijd je de medewerker daarvoor wilt geven. En wat je er zelf in wilt investeren. Bedenk dat het niet fair is een medewerker op te zadelen met het probleem en alleen aan het eind van de periode te beoordelen of het goed gaat. Bouw tussenstappen in waarin je kijkt of de medewerker op de goede weg is. Laat eventueel een onafhankelijke derde meekijken.

Vervolgens vertaal je dit alles in een brief aan de medewerker. Let hierbij goed op de toonzetting van de brief. Je geeft de medewerker de kans zich te ontwikkelen gedurende een bepaalde periode. De toonzetting van de brief moet dit ook uitstralen. Neem de regels voor feedback in acht wanneer je de brief schrijft. Wees duidelijk, zakelijk, maar vergeet ook beslist niet de zaken die wel goed gaan te vermelden.

Maak goede afspraken in de brief over het ontwikkeltraject. Op welke momenten kom je weer bij elkaar en wanneer en hoe beoordeel je (onderdelen van) het werk.

Als je de brief klaar hebt, plan je een gesprek met de medewerker. Neem hiervoor de tijd. Let tijdens het gesprek ook op je toonzetting. Het is geen slecht nieuws gesprek, maar een ontwikkel-gesprek. Breng het ook op deze manier. Een goede strategie kan zijn de brief aan de medewerker voor te lezen. Dan weet je zeker dat je alles hebt gehad wat je wilt zeggen. Geef de medewerker de gelegenheid te reageren. Dat hoeft niet meteen in het gesprek te zijn. Je geeft de brief mee en spreekt een termijn af waarbinnen de medewerker kan reageren. Vraag in elk geval of hij een exemplaar van de brief voor gezien wil tekenen. Dat is handig voor het dossier.

Plan een vervolggesprek waarin je de reactie van de medewerker bespreekt.

Als de medewerker het eens is met het traject dan ga je het traject uitvoeren conform afspraak. Op elk moment dat je weer bij elkaar komt, leg je vast wat is besproken. Dit vraag je de medewerker ook weer voor gezien te tekenen.

Als je het goed hebt neergezet en een beetje geluk hebt, ontwikkelt de medewerker zich en voldoet hij uiteindelijk weer aan de eisen die jij aan je medewerkers stelt. Als dat niet het geval is, heb je in elk geval een goed dossier opgebouwd waar de afdeling P&O mee verder kan.