De bakens verzetten; op zoek naar nieuwe kaas

Om scholen meer beleidsvrijheid te geven gaat het geld voor schoolbegeleiding naar de scholen en kunnen zij kiezen óf en zo ja bij welke schoolbegeleidingsdienst zij producten willen inkopen. De organisaties moeten kortom veranderen van aanbod- naar vraaggestuurd. Voorwaar geen geringe opgave voor deze van oudsher gesubsidieerde instellingen. Voor verschillende van deze organisaties begeleiden wij het proces van subsidie naar factuur. De meeste schoolbegeleidingsdiensten hebben in verleden gekozen voor fusie met collegadiensten of met organisatie die sterk gerelateerde diensten verlenen. De organisatie waarover wij praten kiest er echter voor om vanuit een zelfstandige positie te komen tot bundeling van krachten van verschillende organisatie die met dezelfde thema's bezig zijn. De organisatie heeft ons gevraagd dit proces als onafhankelijk voorzitter van een stuurgroep te begeleiden.

Aanpak

Onze adviseur heeft in eerste aanleg in een startnotitie de belangrijkste randvoorwaarden voor een voortbestaan binnen het gekozen scenario in kaart gebracht. Vervolgens is een stuurgroep geformeerd bestaande uit een vertegenwoordiger van het bestuur, de ondernemingsraad, de directie en de onafhankelijk voorzitter. Alle onderwerpen die binnen een periode van 5 maanden moesten worden aangepakt zijn in de stuurgroep besproken en op basis daarvan is een taakverdeling gemaakt ten aanzien van de voorbereiding er van. Resultaten werden in de stuurgroep teruggekoppeld. Op deze wijze ontstond een breed draagvlak voor de verschillende acties.

Grondige discussie over de uiteindelijke missie
Centraal stond immer de inhoudelijke vraag, namelijk enerzijds op welke wijze de opgebouwde expertise ronde de structurele leerlingzorg in een breder verband beter afgestemd en verder geoptimaliseerd kon worden en anderzijds in hoeverre de school in nieuwe taken en opvattingen het beste ondersteund kon worden. Die centrale opdracht leidde vanuit de geformuleerde visie tot een nieuwe missiebepaling. Vanuit de visie dat de plaats van de school ingrijpend zal veranderen is de missie geformuleerd om een toegevoegde waarde te leveren in een gestroomlijnde realisering van de maatschappelijke opdrachten van de klanten. Samenwerking en een integrale aanpak leiden er toe dat de voorwaarden het best via de totstandkoming van een regionaal expertisecentrum tot zijn recht kunnen komen.

Doelstellingen bepalen
Om de missie succesvol te maken zal de organisatie moeten voldoen aan zekere voorwaarden. In verband daarmee zijn 5 doelen gesteld. In de eerste plaats is afgesproken om de bestaande goede relatie en binding met de scholen verder te versterken. Dat betekent ook dat er sprake moet zijn van een concurrerend aanbod in prijs, differentiatie en kwaliteit. Het houdt automatisch in dat de organisatie financieel en bedrijfsvoeringstechnisch voldoende power moet hebben, haar risico's moet spreiden door een verbreding van het klantenbestand en tenslotte draagvlak zal moeten creëren voor de oprichting van- en deelname in een regionaal expertisecentrum.

Doelstellingen uitvoeren
"En ze dronken een glas, deden en plas en alles bleef zoals het was". Niet zelden komt het voor dat het veranderingsproces van organisaties inzakt als ze eenmaal de missie en doelstellingen bepaald hebben. Terwijl het nu pas gaat beginnen. Om die reden besloot het bestuur dat onze adviseur betrokken zou blijven en er op toe zou zien dat de doelstellingen uitgevoerd zouden gaan worden. De stuurgroep is in stand gebleven en periodiek worden de actiepunten uit het ondernemingsplan doorgenomen en besproken. Er wordt via onder meer de pers aandacht gevraagd voor het regionaal expertisecentrum, gesproken met samenwerkingsverbanden, overheidsinstellingen en schoolbesturen. Er worden nieuwe doelgroepen aangeboord zoals ouders en peuterspeelzalen om bestaande producten breder uit te leveren. Er wordt contact gezocht met strategische samenwerkingskandidaten om op andere markten zoals het voortgezet onderwijs ingang te krijgen. En ondertussen wordt ook geïnvesteerd in de relatie met bestaande klanten en de verbetering van de interne bedrijfsvoering.

Evaluatiemoment en vervolgkoers bepalen
En dan op enig moment zal toch de balans moeten worden opgemaakt. Er is nu nog niet bepaald wanneer dat moment is aangebroken. De organisatie weet ook dat de einduitkomst niet maakbaar is en dat er sprake kan zijn van omstandigheden, toevallige zaken waarop je geen invloed kunt uitoefenen. Het houvast wordt geboden door het activiteitenschema uit het ondernemingsplan en de resultaten uit verschillende evaluatiemomenten. De zeg maar tussenbalans. Over een jaar willen we zien waar we staan en zal de vraag aan de orde zijn: Gaan we links- of rechtsaf. Maar ja, dat is nu net ondernemen.