De stille dood van het Shared Service Centre

Naast griep signaleer ik meer epidemieën in Nederland. Een daarvan heet Shared Service Centre of kortweg SSC genoemd. De besmetting van deze “organisational disease” loopt via golfvelden en tennisbanen en komt tot wasdom tijdens businessmeetings. Dit komt misschien verwarrend over, laat mij het daarom toelichten. Maar eerst wat geschiedenis.

Het SSC is niets nieuws, het is een tamelijk gedateerde organisatievorm dat ontwikkeld is in Amerika en daar vrij snel, dankzij een geografische impuls wijd verbreid wortel heeft geschoten. In de VS kende men eind zeventiger jaren behoorlijk wat bedrijven die hun regionale status ontstegen en een nationaal karakter kragen. Diverse vestigingen werden in diverse staten op  poten gezet en ontwikkelden hun eigen productieafdelingen, managementfuncties en uiteraard stafmedewerkers. Al snel had het hoofdkantoor door dat die staf afdelingen, zoals personeel, administratie en real estate heel veel geld kosten. Met bakken stroomden de zuurverdiende dollars via de deur van de gedenaturaliseerde staffuncties het bedrijf weer uit. Na enig calculeren, en daar zijn de Amerikanen goed in, besloten talloze bedrijven de ondersteunende functies te centraliseren in gezamenlijke centra, waar al de dochterondernemingen gedwongen gebruik van moesten maken. Deze nieuwe Centra werkten volgens het principe van gedwongen winkelnering vanuit een centrale aanpak. Het verschijnsel ondernemingsraden kende men niet, dus een polderachtige discussie rondom het begrippenpaar concentreren of centraliseren, louter voor de bühne van de ondernemingsraad was niet aan de orde.

De Amerikaanse SSC’s bestreken voornamelijk logistieke activiteiten en de administratieve processen rondom de financiën en het personeel. Kortom heldere samenwerkingsverbanden, centraal aangestuurd en opgezet om een typische Amerikaanse reden namelijk het drukken van de kosten ‘for the benefit of the stockholders.’

En toen kwam de bestuursvoorzitter van een gerenommeerd Nederlands bedrijf zijn Amerikaanse vrind op de tweede hole tegen: “Zeg Amice, hoe is  het met jouw Shared Service Centre gesteld? Reduceren jullie al behoorlijk op de kosten?”. Van schrik slaat de bestuursvoorzitter het balletje met een volstrekt verkeerde zwaai regelrecht de zandbak in. Hij verschiet van kleur en denkt: "verrek ik loop achter, ik moet ook zoiets hebben." Hij bedenkt zich niet maar grijpt zijn mobiel uit het speciale vakje in zijn golftas en belt naar kantoor. Hoofd van de staf beleidsondersteuning neemt op. “Henk”, blaft de bestuursvoorzitter in zijn nieuwste Nokia,  waar hij nauwelijks iets van begrijpt, “hoe zit het met ons SSC?” Henk weet niet waar de beste man het over heeft, maar bedenkt zich niet en installeert onmiddellijk een task force met vijf stafmedewerkers,  die toch in de leegloop zitten om het probleem te tackelen. Vijf man weer aan het werk kan nooit kwaad, per slot van rekening telt voor een hoofd van de staf niet de inhoud maar de omvang van de afdeling. Meer medewerkers is immers meer macht.

Vijf  maanden later vertelt de bestuursvoorzitter tijdens een bijeenkomst van voorzitters van de top tien bedrijven van Nederland, een beetje achteloos, dat ook zij vanzelfsprekend een SSC hebben. “In ontwikkeling dat wel, maar het loopt, de indirecte kosten zullen fors dalen”, althans dat denkt hij. L’histoire se repeté, de negen collega's ijlen naar huis om de schrikbarende achterstand in hun organisatie in te lopen. Binnen vijf jaar krijgt het SSC virus epidemische proporties. Bovendien muteert het hevig waar door talloze kleuren en smaken ontstaan en het woord SSC aan forse erosie onderhevig wordt. Het vervelende is dat vervolgens niemand meer weet wat je van een dergelijke organisatorische eenheid mag en kan verwachten. Teleurstelling is het logische gevolg. Zoals zo vaak blijken de leer en het leven elk hun eigen weg te gaan.

Laten we eens teruggaan naar onze bestuursvoorzitter tijdens de eerste fase van zijn SSC. De voorzitter wil de kosten van de ondersteunende diensten reduceren en zegt tijdens de kick off op de heidagen tegen zijn MT: ‘Het SSC moet een resultaatverantwoordelijke service unit zijn die vooral op output gestuurd wordt. De divisies moeten hun verantwoordelijkheid nemen en vooral werken met SLA’s richting SSC en zich bewust zijn van hun indirecte kosten’. Dit zeepkistenverhaal creëert hoge verwachtingen bij de directies van zowel de service – als de business units. Ze zien hun zelfstandigheid groeien, eindelijk afrekening op resultaat en niet op input. Heerlijk!

Hoopvol start het SSC, maar na enkele weken barst de bom. De bestuursvoorzitter durft de toezeggingen niet te honoreren. Hij verliest grip op de zaak, hij heeft te weinig vertrouwen in de directies en voorvoelt te veel vrije winkelnering. De voorzitter neemt vervolgens een beslissing over de inhoud en de kwaliteit van het aanbod van het SSC.  Op deze wijze stuurt hij daarmee de indirecte kosten van de divisies. En dat valt verkeerd: “Maar we hadden toch integraal management afgesproken”, brullen de divisie directeuren in  koor. “We behoren afgerekend te worden op output niet op input!” “En als er geen Parkers in het aanbod zitten, wil ik mijn pennen bij de Bruna kunnen halen”, zegt een boze divisie manager die niets begrepen heeft van het SLA noch van een begrip als schaalgrootte of concernbrede voordelen van inkoop.

De interne verrekening sterft vervolgens ook een rumoerige dood omdat de controller van mening is dat dit wel erg veel administratieve handelingen gaat vergen. Vandaar dat hij besloten heeft, namens de bestuursvoorzitter, om dit niet meer te doen, waarmee hij een basisprincipe van het SSC om zeep helpt. Dit tot groot genoegen van de administratieve afdeling, die het  allemaal toch al niet zag zitten en tot groot ongenoegen van de directeur van het SSC die streeft naar transparantie.

Net als dat golfballetje, dat door een volstrekt verkeerde zwaai in de zandbak belandde en daar vrijwel dood neerviel, verging het ook dit Shared Service Centra. En daarmee komen we tot de conclusie van dit realistische verhaal. Bestuursvoorzitters die door een ondoordachte impuls een nieuw concept hun organisatie in meppen, veroorzaken per definitie chaos en ellende. De talloze pogingen om het SSC uit de zandbak te krijgen ontaarden in een Sisyphus kwelling en leiden uiteindelijk tot opgave. Jammer want het basis idee van het SSC is in veel gevallen niet onaardig, mits goed toegepast.